Définir le pilotage de mission par analogie : le manuel de vol du manager de transition

Piloter une mission comme on pilote un avion de ligne

Y’a-t-il un pilote dans l’avion ? Avec le management de transition, la réponse est invariablement affirmative ! Tel un instructeur, le directeur associé accompagne le manager dans chaque phase clef, pour un passage dans l’entreprise sans la moindre turbulence. Embarquement immédiat !

« PNC aux portes, armement des toboggans, vérification de la porte opposée ». Et si la check-list rituelle des équipages dès le push-back de l’avion s’appliquait aussi aux managers de transition ? C’est en tout cas une certitude : avec un cabinet de management de transition comme IMfinity, le professionnel n’est jamais laissé seul dans le cockpit.

Tout commence avant même de monter à bord, au moment de composer l’équipage. Selon les attentes du client (mission de haute voltige ou vol long-courrier paisible en classe affaires), les besoins exprimés et la typologie du projet, l’enjeu consiste d’abord à trouver le profil idéal pour répondre aux enjeux. « Si le panel de professionnels dont nous disposons permet de couvrir toutes les demandes, la présence d’un instructeur reste incontournable pour guider le manager dans ce projet nouveau, au sein d’un univers qu’il découvre, illustre Arnaud Desclèves. Et en l’occurrence, le directeur associé joue le rôle de l’instructeur ! »

Un briefing complet

Son briefing consiste d’abord à rappeler les consignes (quelle posture adopter) en fonction de la culture de l’entreprise. Le directeur associé présente les spécificités, les enjeux politiques sous-jacents, les relations qu’il a pu percevoir entre les personnalités et les services pour faciliter l’intégration du manager. Ainsi doté de ce bagage implicite – qui s’ajoute à toute son expertise – il dispose de tous les atouts pour bien démarrer.

Deuxième étape : étudier ensemble la météo. Le manager va-t-il arriver dans un climat orageux de concurrence, dans une tempête juridique de contentieux à gérer ou au contraire dans un temps clément, malgré des nuages réglementaires menaçants ? Ces informations essentielles sur la température de l’entreprise nourrissent aussi la réflexion du professionnel sur son attitude. Le directeur associé le conseille aussi sur l’approche : plutôt discrète en mode avion furtif, ou parfaitement assumée, en mode A380 qui impose sa présence.

La dernière phase du briefing concerne le plan de vol : quelle est la demande exacte, comment y répondre, quelles évolutions possibles en cours de mission et quel planning prévisionnel ?

Un vol en toute sécurité

Pour le manager de transition, c’est le moment de prendre les commandes. « Dès qu’il monte à bord et débute sa mission, il doit rester en contact permanent avec la tour de contrôle, c’est-à-dire le directeur associé qui le suit, pour garder le cap. Cette communication constante facilite la résolution de problèmes, évite les faux pas et empêche l’isolement. »

Au moment du roulage, pendant les premiers jours de la mission, l’instructeur joue aussi un rôle déterminant pour guider à distance, déminer les interrogations et décrypter les situations. « Les contacts doivent être intenses entre eux deux : le directeur associé parle en continu avec le manager pour l’accompagner dans ses premiers miles. »

Après quelques jours, le manager est prêt au décollage et à gagner en autonomie. C’est à lui de déployer ses ailes et montrer toute l’étendue de ses aptitudes. « Il se déroule souvent un moment clef – une réunion, une présentation, un rendez-vous avec des consultants – au cours duquel le manager de transition est amené à s’exposer fortement et à prendre position. C’est ce qui marque réellement le début de la mission, le fait déclencheur qui montre à tous qu’il est bien à sa place et bien dans son poste. Il acquiert alors sa légitimité et prouve qu’il a bien les commandes en main. »

Dernier virage

La montée en puissance se poursuit jusqu’à atteindre l’altitude et la vitesse de croisière. Les échanges avec le directeur associé restent réguliers mais moins fréquents. « Ils consistent notamment à s’assurer que l’altitude reste la bonne : ne jamais monter dans la stratosphère et sortir de son cadre, et ne pas piquer du nez et s’endormir sur ses lauriers non plus ». Les discussions sont systématiques dès qu’une difficulté se présente – une cellule orageuse à contourner ou une clause particulièrement complexe dans un contrat. « Un bon manager de transition se caractérise notamment par sa maîtrise du danger. Il conserve en permanence sa ceinture attachée et reste en alerte face à tous les risques et turbulences. »

Un atterrissage réussi !

Dernière phase cruciale : l’atterrissage. La fin de mission et la transmission des dossiers s’anticipe, avec l’impératif d’un client satisfait, prêt à embarquer une nouvelle fois en compagnie d’un manager de transition. Raison pour laquelle le débriefing de mission permet d’en tirer tous les enseignements et de s’enrichir pour les prochaines.

Un bon manager de transition se caractérise notamment par sa maîtrise du danger. Il conserve en permanence sa ceinture attachée et reste en alerte face à tous les risques et turbulences.